據(jù)商務(wù)部、國(guó)家外匯治理局初步統(tǒng)計(jì)，2008年我國(guó)對(duì)外直接投資突破500億美元，達(dá)到521.5億美元。其中非金融類(lèi)直接投資406.5億美元，占78%；金融類(lèi)115億美元，占22%，同比增長(zhǎng)96.7%。而2008年中國(guó)實(shí)際吸收外商投資為952.5億美元，同比增長(zhǎng)21.6%。

 　　從增長(zhǎng)率看，中國(guó)參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作和全球化，開(kāi)始逐步由“引進(jìn)來(lái)”為主向“引進(jìn)來(lái)”和“走出往”并重的階段發(fā)展，中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的地位越來(lái)越重要，越來(lái)越多的中國(guó)本土企業(yè)開(kāi)始成長(zhǎng)為跨國(guó)公司乃至全球公司。

 　　OECD在2008年度中國(guó)報(bào)告《鼓勵(lì)負(fù)責(zé)任的貿(mào)易行為——經(jīng)合組織投資政策評(píng)估》中把中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資按照投資動(dòng)機(jī)劃分為五類(lèi)：尋求自然資源；尋求產(chǎn)品市場(chǎng)；尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)，包括先進(jìn)技術(shù)、品牌、客戶/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等；尋求多樣化；尋求效率。 　　中國(guó)機(jī)床企業(yè)推行跨國(guó)并購(gòu)主要以尋求戰(zhàn)略目標(biāo)為動(dòng)機(jī)，在大量的并購(gòu)項(xiàng)目中，不乏國(guó)內(nèi)機(jī)床企業(yè)通過(guò)并購(gòu)成功提升自身實(shí)力躋身跨國(guó)公司的成功案例，值得其他行業(yè)鑒戒。

 　　大連機(jī)床跨國(guó)并購(gòu)案例

 　　大連機(jī)床在世界機(jī)床行業(yè)中排名在前十位，曾獲全國(guó)機(jī)床行業(yè)效益十佳企業(yè)第一名。其發(fā)展之路在老牌國(guó)有企業(yè)中堪稱(chēng)經(jīng)典：七年前負(fù)債累累、瀕臨倒閉，現(xiàn)在在國(guó)際市場(chǎng)上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

 　　大連機(jī)床起死回生，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力迅速增強(qiáng)的背后，與其先后兩次并購(gòu)美國(guó)英格索爾下屬企業(yè)和德國(guó)茲默曼有限公司有關(guān)。美國(guó)英格索爾是世界老牌機(jī)床企業(yè)。在大連市政府的支持下，從2002年10月開(kāi)始，大連機(jī)床先后通過(guò)兩次并購(gòu)，獲得了英格索爾的專(zhuān)有技術(shù)和專(zhuān)利技術(shù)。2004年9月，大連機(jī)床又收購(gòu)了德國(guó)茲默曼有限公司70%的股份。大連機(jī)床團(tuán)體在成功并購(gòu)這些公司的同時(shí)，也占有了這些公司96項(xiàng)專(zhuān)有技術(shù)、9項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)和技術(shù)開(kāi)發(fā)氣力及公司商譽(yù)、商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)。

 　　對(duì)這兩家公司的并購(gòu)所帶來(lái)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，極大地增強(qiáng)了大連機(jī)床的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。首先，提升了產(chǎn)品質(zhì)量和檔次，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的跨越式發(fā)展。其次，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，不僅獲得了技術(shù)，而且有助于建立全球銷(xiāo)售體系。

 　　沈陽(yáng)機(jī)床跨國(guó)并購(gòu)案例

 　　沈陽(yáng)機(jī)床團(tuán)體是目前中國(guó)最大的機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)。2004年10月29日，沈陽(yáng)機(jī)床團(tuán)體全資收購(gòu)德國(guó)希斯公司全部?jī)糍Y產(chǎn)。德國(guó)希斯公司有130 多年的歷史，擁有世界著名的Schiess商標(biāo)，然而最近15年連續(xù)行動(dòng)維艱。沈陽(yáng)機(jī)床對(duì)德國(guó)希斯并購(gòu)后成立了沈陽(yáng)機(jī)床團(tuán)體德國(guó)希斯公司，戰(zhàn)略定位是建設(shè)沈陽(yáng)機(jī)床高端產(chǎn)品研發(fā)基地；重、大型產(chǎn)品的制造基地；國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)基地；比價(jià)采購(gòu)配套基地和專(zhuān)業(yè)人才的培訓(xùn)基地。

 　　這次并購(gòu)對(duì)沈陽(yáng)機(jī)床影響非常大，盡管原來(lái)沈陽(yáng)機(jī)床規(guī)模很大，但產(chǎn)品局限于中小機(jī)床。要增加產(chǎn)品帶，要么自己研發(fā)，要么往買(mǎi)。2004年德國(guó)機(jī)床業(yè)不景氣，以200萬(wàn)歐元從法院里購(gòu)買(mǎi)了德國(guó)希斯公司100%的股權(quán)。從而促進(jìn)了沈陽(yáng)機(jī)床廠的研發(fā)，提升了產(chǎn)品檔次。

 　　北京第一機(jī)床跨國(guó)并購(gòu)案例

 　　北京第一機(jī)床是1949年6月3日成立，到現(xiàn)在有近60年歷史。2005年11月北京第一機(jī)床廠成功收購(gòu)世界重型機(jī)床龍頭企業(yè)——德國(guó)阿道夫？瓦德里�？票�機(jī)床兩合公司。這家公司是全球最大高精度重型機(jī)床制造商。技術(shù)全球領(lǐng)先，以質(zhì)量可靠、性能卓越、高精度著稱(chēng)于世，是最具特色的中性功能系，被視為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從收購(gòu)的背景來(lái)看，一方面是北京第一機(jī)床廠與阿道夫？瓦德里�？票�機(jī)床有長(zhǎng)達(dá)20年的合作歷史，雙方都比較了解，互相之間也比較信任；另一方面該公司在2004年破產(chǎn)，收購(gòu)的價(jià)格也比較劃算。

 　　收購(gòu)以后，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初的收購(gòu)目標(biāo)，即吸收科堡公司的先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)步北京第一機(jī)床技術(shù)水平和現(xiàn)有的產(chǎn)品性能與質(zhì)量；同時(shí)利用雙方的上風(fēng)，擴(kuò)大雙方合作的協(xié)同效應(yīng)。為實(shí)現(xiàn)此目的，重點(diǎn)確立了協(xié)同采購(gòu)、協(xié)同服務(wù)體系、協(xié)同銷(xiāo)售、產(chǎn)品合作開(kāi)發(fā)、技術(shù)交流和職員培訓(xùn)五個(gè)合作方面。這其中尤其值得一提的是，收購(gòu)之后德國(guó)阿道夫？瓦德里�？票�機(jī)床訂單量快速增加，樹(shù)立了中國(guó)企業(yè)在海外收購(gòu)的良好形象。

 　　杭州機(jī)床跨國(guó)并購(gòu)案例

 　　杭州機(jī)床團(tuán)體有限公司是由國(guó)內(nèi)最大的平面磨床制造廠杭州機(jī)床廠、國(guó)內(nèi)最早批量生產(chǎn)電火花線切割機(jī)專(zhuān)業(yè)制造廠杭州無(wú)線電專(zhuān)用設(shè)備一廠經(jīng)整體改制而組建，成立于2001年12月28日。2006年6月杭機(jī)團(tuán)體與歐洲四大磨床制造企業(yè)之一、具有百年歷史的著名企業(yè)德國(guó)ABAZ&B磨床有限公司結(jié)成戰(zhàn)略同盟，持有其60%的股權(quán)，一舉躍進(jìn)跨國(guó)公司行列。

 　　從跨國(guó)并購(gòu)對(duì)象的選擇上看，德國(guó)ABAZ&B磨床有限公司，是歐洲四大磨床制造企業(yè)之一，專(zhuān)門(mén)研發(fā)生產(chǎn)高精度、成形、強(qiáng)力和旋轉(zhuǎn)工作臺(tái)，以及高效專(zhuān)用數(shù)控磨床。是開(kāi)發(fā)數(shù)控編程軟件和砂輪修正技術(shù)方面的主導(dǎo)者。杭州機(jī)床團(tuán)體與德國(guó)ABAZ&B公司結(jié)盟后，雙方的技術(shù)融合具有內(nèi)部性，更愿意將處于上升擴(kuò)張階段的上風(fēng)技術(shù)共享，同時(shí)騰出更多的人、財(cái)、物投進(jìn)到新技術(shù)的研發(fā)中往，創(chuàng)造新一輪的技術(shù)上風(fēng)。

 　　四家機(jī)床企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的啟示

 　　機(jī)床行業(yè)屬于裝備制造業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。中國(guó)連續(xù)多年景為世界第一大機(jī)床市場(chǎng)和中國(guó)振興裝備制造業(yè)對(duì)數(shù)控機(jī)床的旺盛需求，為中國(guó)機(jī)床產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。機(jī)床產(chǎn)業(yè)水平的進(jìn)步，對(duì)于中國(guó)制造業(yè)整體水平的提升具有重要的意義，有利于改善中國(guó)在世界產(chǎn)業(yè)分工中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

 　　中國(guó)要從一個(gè)機(jī)床制造大國(guó)走向機(jī)床制造強(qiáng)國(guó)，就必須發(fā)揮后發(fā)上風(fēng)，充分利用全球的戰(zhàn)略資源，積極支持鼓勵(lì)機(jī)床企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)等國(guó)際合作從中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展成為跨國(guó)公司。從以上四家機(jī)床企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展歷程中，我們可以得到如下啟示：

 　　要選擇歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家機(jī)床企業(yè)，尋求關(guān)鍵戰(zhàn)略資源對(duì)于機(jī)床行業(yè)而言，在國(guó)外并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)一般要擁有專(zhuān)利技術(shù)、全球著名品牌、擁有完善的客戶網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售渠道等，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)與中國(guó)機(jī)床企業(yè)的在國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力價(jià)格、國(guó)內(nèi)廣闊的市場(chǎng)等互補(bǔ)性較強(qiáng)，能夠在并購(gòu)之后發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)。在全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，中國(guó)機(jī)床企業(yè)的發(fā)展必須從低本錢(qián)和價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向基于創(chuàng)新、品牌和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略，從附加值低的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)逐步攀升。而要想獲得這些有益的戰(zhàn)略資產(chǎn)，就必須到德國(guó)、日本、意大利、美國(guó)等機(jī)床產(chǎn)業(yè)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家進(jìn)行投資，旨在利用這些國(guó)家多年積累的機(jī)床產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。在這個(gè)過(guò)程中，并購(gòu)這些國(guó)外企業(yè)是普遍、有效的方式，能夠在把握所有權(quán)的有利條件下充分發(fā)揮這些戰(zhàn)略資源的作用。其次，還可以采用組建戰(zhàn)略合資企業(yè)、建立海外研發(fā)中心的方式利用這些國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)和人力資源。

 　　遵循國(guó)際慣例，確保并購(gòu)成功和整合順利

 　　中國(guó)的規(guī)模較大的機(jī)床企業(yè)，基本上要么是國(guó)有企業(yè)，要么是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)，這些企業(yè)參與國(guó)際并購(gòu)，關(guān)鍵是要遵守國(guó)際規(guī)則，按照市場(chǎng)化的原則來(lái)運(yùn)作。固然最近部分西方國(guó)家存在著一定的經(jīng)濟(jì)民族主義和貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的趨勢(shì)，但這些國(guó)家制度和規(guī)則相對(duì)比較健全，經(jīng)濟(jì)題目政治化受到約束較多，政府決策比較謹(jǐn)慎。因此，中國(guó)機(jī)床企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵是要按照市場(chǎng)化原則運(yùn)作，遵循互利共贏的原則，精心整合，實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。

 　　在并購(gòu)前充分做好盡職調(diào)查，在并購(gòu)過(guò)程中充分了解中外雙方的程序、需要預(yù)備的資料，把握好預(yù)備時(shí)間。在資料分析上要客觀地評(píng)價(jià)，選擇有能力的咨詢公司及法律顧問(wèn)。

 　　要尊重當(dāng)?shù)匚幕�，用好被并�?gòu)企業(yè)的人才

 　　在海外并購(gòu)以及整合的過(guò)程中，上述企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是都要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕�，尊重外籍員工的價(jià)值觀。事實(shí)上證實(shí)，假如中外雙方通過(guò)彼此尊重和有效溝通，是能夠和諧共處的。

 　　另外，用好被并購(gòu)企業(yè)的員工和治理者對(duì)戰(zhàn)略資產(chǎn)的使用和樹(shù)立良好的企業(yè)形象非常重要。一方面，要主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，對(duì)這些海外子公司進(jìn)行正確的定位，盡量不裁員，解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)題目，減少收購(gòu)和整合過(guò)程中的阻力；另一方面，在治理團(tuán)隊(duì)的建立上，要充分吸納原來(lái)的治理團(tuán)隊(duì)成員，充分發(fā)揮他們的國(guó)際治理經(jīng)驗(yàn)上風(fēng)，如北京第一機(jī)床并購(gòu)德國(guó)阿道夫？瓦德里�？票�機(jī)床之后的治理團(tuán)隊(duì)中，有三個(gè)原來(lái)阿道夫？瓦德里�？票�機(jī)床的德國(guó)人，一個(gè)中國(guó)人。事實(shí)證實(shí)，加大治理的本土化是有利的，既可以彌補(bǔ)中國(guó)方面對(duì)高端機(jī)床領(lǐng)域治理的不足，又有利于發(fā)揮他們的治理上風(fēng)，減少具體治理中的沖突。